バランススコアカード
いわんとすることはわかったが、実際マネジメントのツールとしての導入はどうやってやるんですかねぇ。
プラクティスしてチョーダイ。
企業や組織のビジョンと戦略を、具体的なアクションへと変換して管理し、戦略の実行を支援するとともに、戦略そのものも市場や環境の変化に合わせて柔軟に適合させるための経営のフレームワーク。 1990年、情報化社会に適合した新たな業績評価システムを検討するため、米国コンサルタント会社KPMGのリサーチ部門であるノーラン・ノートン研究所で行われた研究プロジェクトが起源。この研究に参加した米ハーバード大学のロバート・S・キャプラン（Robert S. Kaplan ）教授は、経営コンサルタントのデビッド・P・ノートン（David P. Norton）博士とともに研究成果をまとめ、1992年に「ハーバード・ ビジネス・レビュー」誌上に発表した。これによりバランスト・スコアカードが知られるようになった。 この研究は、従来の財務的業績指標に偏った業績管理の限界を打破すべく、広い範囲の評価基準を策定し、そこから顧客の満足度や従業員のやる気など、評価の難しい無形資産の価値を明確化することを目指した。そこで財務的業績評価指標と非財務的業績評価指標を併用することによって、企業の将来、現在、過去の活動が適正かどうかを判断するというのが基本の考え方になる。 バランスト・スコアカードでは、「財務の視点（過去）」「顧客の視点（外部）」「内部業務プロセスの視点（内部）」「イノベーションと学習の視点（将来）」の“4つの視点”を用いる。これらの視点から戦略に適合した個人や部門ごとの個別の実施項目（CSF）／数値目標（KGI）／評価指標（KPI）を設定し、PDCAサイクルを回してこれらをモニタリングすることによって、社内のプロセス改善や各個人のスキルアップを促し、企業変革を推進するという形を取る。 これら4つの視点はそれぞれ独立ではなく、各指標間の因果関係に基づいて設定されることが求められる。そのことにより、短期的利益と長期的利益、全社目標と部門目標、株主・顧客・従業員などのスタークホルダー（利害関係者）間のバランスを取りながら、統一的な戦略策定とその戦略と整合性のある実践が行われるようになる。 業績評価ツールとしての側面が強調されるが、財務（過去）重視経営を超えるために考え出されたバランスト・スコアカードの本質はプランニング・ツールとしての側面にあるといえる。この点に注目すれば、バランスト・スコアカードは企業を具体的にマネジメントしていくためのツールであるといっていいだろう。
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